浅谈“产品经理”应用于环保类技术产品的可行性

作者: laokou 分类: 水处理 发布时间: 2017-11-20 09:40

引言:

将互联网领域、快消领域及传统实体领域的产品经理进行分析,分析其是否可应用到环保领域的技术产品之中,提高其产品竞争力

参考资料:

《人人都是产品经理》 苏杰(阿里产品经理)

《产品经理的第一本书》 Linda Gorchels (美国.职业产品经理)

《产品经理的第二本书》 Linda Gorchels (美国.职业产品经理)

环保类技术产品特点

主要内容:
A、按照 互联网领域、快消及实体领域:

(1)什么是产品经理

(2)产品经理的岗位职责

(3)产品经理的核心内容、特性

(4)产品经理协调交互

B、应用到环保类技术产品

(1)主要区分点

(2)可以参考点

(3)未来方向的思考



什么是产品经理?

产品经理是一类人:他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题,能够发现问题并描述清楚,转化为一个需求,进而转化为一个任务,争取到支持,发起一批人,将这个任务完成,并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物。

互联网的产品经理:

要想了解互联网的产品经理,需要先了解互联网的特征:

1、虚拟物品代替实物
几十个人的团队,制造成本,重点资源投入产品本身十分重视细节,十分重视客户需求2、盈利模式不同

多数通过庞大的用户基数盈利,即TO C模式,前期不考虑盈利问题,待用户数增加后有多种盈利模式

3、生命周期短

研发周期只有几个月,评审点很少,要求速度快,且能达到项目完成度与质量的平衡。产品迭代块。

可以知道,互联网是新兴的产业,工作重点在于需求、细节、用户,先出产品后盈利。

案例参考:

1、今日头条:找到用户需求点,快速开发软件占领市场并不断优化,吸引客户群,通过广告盈利。

2、九游网:根据对用户需求的调研,开发游戏发展客户,并不断增加产品线,开发新游戏维持盈利。

相比环保产业而言,互联网通过“需求”找到“用户”产生“盈利”,盈利的方式多元化,先出产品后盈利

可以知道,互联网产品经理的关键字:需求、规划、改进

互联网产品经理的交互:

互联网的性质决定了它的产出为虚拟物品,就是我们所说的软件,所以围绕产品相关的岗位与传统行业有着明显的不同。

互联网的产品的制作过程可以分为:定义、设计、开发、发布、改进5个步骤。

定义:调研(市场调查、用户分析、竞争分析、盈利分析)/需求文档(产品目标、用户需求、功能列表)设计:设计原型(业务流程、用户行为、界面布局、信息架构)/视觉设计(色彩设计、功能界面、交互设计)

开发:…

发布:…

改进:…

产品经理就是围绕着这5个步骤,配合相关部门进行开发的领头羊。

总结:

互联网的产品经理:找到用户需求、配合项目管理、开发、运营的领头羊,但非管理者,其特征:

A、开发周期短,投资成本少,可以不断尝试

B、TO C端项目多,先占市场为主,不通过招投标盈利

C、以一对多,流量即资金,有大量的用户才能盈利

D、极度重视用户的需求,保持用户量,占领市场

E、盈利周期短,市场竞争大,需不断丰富产品


快消、传统行业的产品经理:

先看百科的定义:

产品经理是企业中专门负责产品管理的职位,产品经理负责市场调查并根据用户的需求,确定开发何种产品,选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织,他还要根据产品的生命周期,协调研发、营销、运营等,确定和组织实施相应的产品策略,以及其他一系列相关的产品管理活动。

可以看出,传统行业的产品经理,同样需要“调研、需求、协调”

公认的产品经理的来源(第一位产品经理):

20 世纪二三十年代,宝洁第一次提出了产品经理的概念。当时宝洁推出了一种Camay牌香皂,但销售业绩较差。一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出:如果公司的销售经理把精力同时集中于Camay 香皂和Ivory(宝洁的一种老牌香皂),那么Camay 的潜力就永远得不到充分发掘。幸运的麦古利赢得了宝洁高层的支持,之后,每一个宝洁品牌都当做一个独立的事业在经营,有专门的产品人员、销售人员给予支持,与其他品牌同时竞争。

可以看出:产品经理以产品为依托,从“多项”变成了“少项”。从“大团队”变成了“小团队”,从“一对多”变成了“一对一”。这样的好处显而易见:对专一产品负责,对某个产品在集团内的盈亏负责,可以充分的调动员工的积极性,挖掘员工的潜力,即“产品化、专一化、自负盈亏”。

以快消品为例,产品经理的特征有:

a、产品经理管理较少的产品

b、重点在于广告推广

c、目标市场很大(百万以上)

d、产品差异

可知,产品经理是每个产品的牵头人,对某个产品在集团内的盈亏负责,并为这个产品的运作去协调所有的人,并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。


我们把快消品等传统的产品经理与互联网的产品经理进行比较,套用

互联网产品经理的核心特性,看传统的产品是否相同:

A、开发周期短,投资成本少,可以不断尝试

(传统行业中,消费品类和互联网相似)

B、TO C端项目多,先占市场为主,不通过招投标盈利

(同互联网,先有产品后盈利)

C、以一对多,流量即资金,有大量的用户才能盈利

(传统行业同样是依靠大量的客户群)

D、极度重视用户的需求,保持用户量,占领市场

(需求同样是决定能否占领市场的前提)  

E、盈利周期短,市场竞争大,需不断丰富产品

(同样存在很大的市场竞争,需丰富产品线)

可以得出,产品经理最关键的关键字:需求、大量用户群、产品制度化。



环保技术类的产品经理:

通过上面的分析,不难发现,环保类技术产品相比“互联网”、“传统行业”的最主要区别在于:面对企业,而非面对个人,即:面对企业的产品经理。

环保行业技术产品的常规流程:

客户调研(找需求)-市场洽谈(提出初步解决思路)-中试试验(给业主定心丸)-招投标(市场竞争)-工程实施/调试(产品供给)

相比面对客户(TO C),面对企业(TO B)有几个明显的区别:

1、盈利来源不同,依靠企业盈利,客户少2、因为依靠企业盈利,单一产品价值/价格高

3、产品成本高,先有合同,才能出产品

因为面对企业类自身的特点,互联网及传统行业产品经理的“找到需求,进行规划,制作产品,投放市场”无法适用。

同时,面对企业类技术产品有其固定的特点:

1、产品的型式单一、具有核心竞争力的产品稀缺2、跨专业,业主不了解产品,产品不了解需求

3、能够拥有业绩进而盈利往往靠商业竞争而非产品本身

4、盈利手段单一,只能靠出售产品盈利

5、产品能满足要求即可,缺少进一步改进的动力

6、公司运营成本高,研发动力不足

若想将“产品经理制”应用到面对企业的用户,需要与当前的“产品经理制”融合。

如何与当前的产品经理制作进行融合?

我们回到传统行业“产品经理”的含义

产品经理以产品为依托,从“多项”变成了“少项”。从“大团队”变成了“小团队”,从“一对多”变成了“一对一”。这样的好处显而易见:对专一产品负责,对某个产品在集团内的盈亏负责,可以充分的调动员工的积极性,挖掘员工的潜力,即“产品化、专一化、自负盈亏”。产品经理是每个产品的牵头人,对某个产品在集团内的盈亏负责,并为这个产品的运作去协调所有的人,并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。

从这个含义来说,面对企业的产品经理制仍然保留它最初的优势,这是所有产品经理的共同点,我们要考虑的是:如何引入这个框架,把面向多用户调整为面向企业。


简单思考:

面对企业类产品经理的框架:1、根据产品分类,设置产品经理岗位,每个产品经理管理少个产品。

2、产品组按照调研、市场、开发、采购、管理、推广等进行分岗,可一人多岗

3、产品经理负责对上述岗位的协调与组织

4、产品经理收入与业绩挂钩,提高其积极性

5、成熟的、优秀的技术采用竞聘制,设置考核周期,避免业绩下滑

6、产品经理可申请引进新技术,实现产品多元化,并设置考核周期

7、产品经理需要提高用户认知度,并对产品进行深度挖掘,提高竞争力

因素分析:

与面向客户的产品经理不同,面向客户的产品经理只要找到“需求”,就可以获得市场,重点在于“需求”。而面向企业的产品经理依旧依托商业竞争,重点在于市场能力

面向企业的产品经理岗位,如果由市场人员负责,存在着技术储备不够的问题,若专门由产品经理负责,则对产品经理的市场能力要求很高,只有落实好产品经理制度,提供优质平台,才能吸引全方位人才,进而提高业绩,实现盈利。

 

产品经理是未来创业做CEO的最佳预科!

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